En nuestro país se crearon miles de PyMEs familiares en los últimos 50 años. Algunas de ellas pasaron a la siguiente generación y otras sólo acompañaron la vida laboral de sus fundadores. Al igual que en cualquier empresa, hay muchos tipos de EF con organizaciones y gestiones muy diversas. Por eso, más que en singular sería mejor hablar de EMPRESAS FAMILIARES Sin embargo, aún en la variedad se repiten características que permiten hacer generalizaciones.
Una de las mayores ventajas con que cuentan las EF es la fidelidad y compromiso de sus integrantes: el nombre y la familia están implicados en el proyecto. Pero este mismo valor puede resultar una desventaja cuando no se regula de manera adecuada la tensión que siempre existe entre Empresa y Familia.
La EF tiene intereses y objetivos que muchas veces se oponen y entran en conflicto. Una vez aceptado este hecho, es posible regular la conflictividad atendiendo a las situaciones que pueden aumentarla o disminuirla.
Cuando se empieza a pensar el destino de la empresa, variados y legítimos son los intereses y deseos que están en juego: la rentabilidad de la empresa, el dinero de la familia, la proyección personal, la historia familiar, por nombrar sólo algunos.
Las decisiones que se tomen en este momento influirán en la empresa como organización comercial y en la vida laboral y personal de todos aquellos que de una u otra manera estén involucrados con ella. También tendrán incidencia en el destino de los vínculos familiares.
El pasaje de una generación a otra comienza con el contacto de los hijos con la empresa- a veces a temprana edad- y es un proceso en el que tanto padres como hijos y durante un tiempo prolongado, piensan en la empresa y en los distintos roles o funciones que podría ocupar cada uno en ella. La posibilidad de concretar ese pasaje estará viabilizada por la forma en que puedan regular y consensuar intereses.
El contacto de los hijos con la EF
Solemos hablar del ingreso de los hijos a la EF como un momento único, pero ese contacto no se produce de una vez y para siempre. Pueden ir “de visita” en las vacaciones, por períodos breves mientras estudian, algunos hijos no eligen la EF como posibilidad laboral y otros progresivamente se convierten en miembros permanentes. Podríamos agrupar el ingreso de los hijos según afecten o no el organigrama y la gestión de la empresa.
- Primer encuentro
Es el primer contacto de los hijos con la empresa de sus padres. Es un ingreso por períodos breves -muchas veces en calidad de ayuda o de ocupar horas libres- o con jornada reducida –para permitir seguir con los estudios. Los hijos colaboran con la empresa y ensayan su independencia económica.
El sueldo se “pacta” según las normas familiares (lo que necesita por mes, lo que la empresa puede pagar, en carácter de sueldo simbólico, etc.) y no según las reglas y valores del mercado.
Este ingreso no provoca modificaciones en el organigrama. La visión y estrategia de la Empresa son delineadas por el o los fundadores. Es él quien tiene la dirección de la empresa, no se cuestionan sus decisiones.
. Un lugar donde trabajar
Los hijos ya son miembros permanentes de la empresa. Las causas por las que se incorporan a la EF pueden ser variadas, pero esta inclusión tiene más formalidad en los horarios, las tareas a su cargo y las responsabilidades que suponen.
A veces el objetivo y la “utilidad” del ingreso están claros: los hijos aportan experiencia laboral externa o conocimientos técnico-universitarios. En otros casos, van descubriendo sus capacidades y potencialidades a medida en que se acercan y resuelven distintas situaciones de la empresa.
Todavía la dirección y la estrategia del negocio sigue en las mismas manos y aunque el trabajo de los hijos agregue explícitamente valor a la empresa (conocimientos o experiencia laboral), el organigrama no suele modificarse.
- Un lugar en el organigrama
Han recorrido la empresa y conocen lo suficiente del negocio y la gestión como para delegarles algunas funciones y áreas. Todavía no intervienen en el desarrollo de la estrategia aunque pueden estar al tanto de algunas decisiones. Es un momento de ensayo de posiciones de responsabilidad. El fundador empieza a mirar las habilidades de sus hijos, y a evaluar el lugar de la empresa que podrían ocupar. En este momento se vislumbra la posibilidad del salto generacional.
El pasaje a la segunda generación
El pasaje de las empresas de una generación a otra no se produce por la sola incorporación de los hijos. Varios son los factores que tienen que cambiar para que la empresa de segunda generación sea algo más que la pura llegada de miembros más jóvenes.
El pasaje a la segunda generación implica reformular la Empresa Familiar. Reformular su estrategia, su gestión y su dirección. Es un momento de cambio para construir entre varios una nueva empresa que contiene a la anterior pero que la supera en tamaño y potencialidad.
Hasta ahora la empresa era el proyecto del padre. En esta nueva etapa son más los que participarán en las propuestas y toma de decisiones estratégicas. Los hijos se empiezan a pensar como otros participantes fuertemente involucrados en el destino de la empresa.
Es el momento de imaginar una nueva organización y de hacer un relevamiento de los recursos necesarios. Para ello, conviene tener en cuenta:
- Elección por apellido vs. perfil del puesto
Es característico que en las PyMEs familiares se cubran con los hijos posiciones de mandos medios. Si hay correspondencia entre lo que todos quieren y entre las habilidades y potencialidades necesarias y las que tienen los candidatos, el tema no genera dificultades. Cuando un lugar dentro de la empresa es demandado por más de uno, o cuando no hay acuerdo de los roles a ocupar, el conflicto aparece. El modo en que superan esta situación marca una tendencia de resolución (o no) de tensiones y el potencial de crecimiento: Las empresas son tan grandes como los problemas que pueden resolver.
- La elección de los postulantes – la aparición del conflicto
En el mejor de los casos y cuando hay un perfil claro de la posición a ocupar, la selección se hace teniendo en cuenta la distancia existente para llegar a los atributos deseados. Por ejemplo, ocupar funciones de acuerdo a los estudios o experiencias afines.
En otros casos, se imaginan perfiles intuitivamente tratando de cubrir tanto las necesidades de la empresa como las de desarrollo personal: generar nuevas áreas y ensayar nuevos roles.
En la elección juega fuertemente la historia familiar y los deseos y aspiraciones de los progenitores respecto de los hijos y del fundador en relación a la empresa.
Este es un momento delicado, ya que es preciso evitar que algún miembro salga dañado. Es necesario ser ecuánime en la elección y ver quién se ajusta más al perfil necesario. La pregunta que hay que responder es: Si no fuera de mi familia, ¿lo elegiría para esta posición?
Contestar esta pregunta no implica renunciar a la inclusión de los hijos. Esta no es una situación insalvable. Justamente hay que tener en cuenta este gap, esta diferencia entre lo que quiero/necesito y lo que tengo, a la vista. Hacer visible esta situación permite atender aquello que hace ruido y que puede perjudicar la gestión.
Esta revisión puede desembocar en escenarios muy diversos: desde la capacitación y acompañamiento para el desempeño del rol, hasta la desvinculación de la empresa de una manera no traumática (por ejemplo generando empresas asociadas).
Generar la empresa de la segunda generación
La misma empresa que permitía vivir a una familia, no resulta viable cuando aumenta el número de miembros y de familias que dependen de su desarrollo.
La empresa necesita crecer y para esto tiene que evaluar qué le conviene: desarrollar lo que hay, inventar nuevas unidades de negocio, generar empresas afines, etc.
Todos quieren que la empresa crezca, se consolide y se desarrolle. ¿Cómo hacer para que suceda? La respuesta es sencilla pero compleja en su puesta en acción. Hay que construir otra empresa; dejar de ser una empresa de una generación para ser una empresa trans-generacional.
- Los mismos participantes pero en distintos lugares
Armar una nueva organización requiere revisar quiénes participarán de ella y cómo resolverán la gestión y la toma de decisiones. Paradójicamente, el momento en que la empresa requiere dedicación casi exclusiva es un momento de cambios en la vida personal y en las aspiraciones de sus miembros. Nuevamente es preciso atender las tensiones y revisar si la forma de abordar los conflictos es eficaz para este momento.
Para los hijos este suele ser un momento de despegue en su independencia económica y el armado de las propias familias.
Las necesidades e intereses pueden ser diferentes a las de la familia original; aparecen otros actores (las futuras esposas o hijos) que incidirán en las pretensiones y decisiones.
Para los padres, es momento de repensar nuevos lugares. El rol que quiera ocupar el fundador provocará modificaciones en la gestión de la empresa, en la relación con los empleados y en la dinámica familiar.
Hay variación y diversidad entre lo que quiere cada uno y, aunque haya intención de estar juntos pueden tener intereses encontrados o muy difíciles de consensuar. ¿Cómo lograrlo?
Todos para uno y uno para todos
Estos son algunos de los cambios que la nueva organización requiere:
– Reformular la misión y la visión: Hay que construir una nueva empresa y para esto es necesario armar consensos, negociar para crecer con los otros, tener confianza. La nueva empresa requiere desarrollar entre todos la misión y visión de esta nueva empresa.
– Cambios en la Dirección de la Empresa: La empresa a la que aspiran es diferente a la actual. Esa nueva empresa necesitará otra dirección: son más las personas que deciden y tienen que aprender a gestionar en forma ágil y no autoritaria.
– Transformación del liderazgo: Hasta ahora el liderazgo no estaba en cuestión y desde allí se resolvían las diferencias. El liderazgo compartido (ya sea entre padres e hijos como entre hermanos) hace preciso los consensos, objetivos y estrategias compartidas.
– Desarrollar las reglas de la organización: La nueva empresa se verá fortalecida en la medida en que todos acepten y respeten los protocolos y marcos regulatorios que acuerden. Estos serán los instrumentos que ayuden a zanjar y regular las diferencias y a lograr la consolidación de la empresa y el fortalecimiento de la familia.
Lic. Susana Silvestre
Desarrollo de Organizaciones